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文|俞燕
编|吴戈
出品|喻观财经
2024年，是保险业高管频繁更迭的一年，数十家保险公司迎来了新一任董事长或总经理。其中，四家副部级中管保险公司，亦悉数完成了掌舵者更替。
新官上任三把火，通常来说，新领导上任后，总会推出新的战略或市场策略。毕竟，“企业的领导者需要用永恒变革来对抗永恒危机”。
尤其是，2025年不仅是新掌门们掌舵的首个完整年度，亦是“十四五”规划收官之年和“十五五”规划谋划之年，恰逢承上启下，推出新战略正其时。
2025年新年肇始，诸保险公司相继召开了年度工作会议。一些更换了一把手的保险公司，则在工作会议上提出了新的战略或新的愿景。
比如，中国人民保险集团股份有限公司（下称“中国人保”，601319.SH，1339.HK）提出了新的公司愿景和改革办法。中国人寿保险（集团）公司（下称“中国人寿集团”）则提出”333“新战略，中国清静保险集团有限责任公司（下称“中国清静”，0966.HK）则部署了六大改革发展任务。
管理学大师彼得·德鲁克说过，“组织与人一样，都应相识自己的思想，明白自己的努力目的，知道自己要走什么路，对自己的价值观有苏醒的认识，清楚自己的优势与工作方法，然后，才能明确自己的方向，检验自己的成败，决定自己的归属。”
站在新的节点上，诸保险公司在新掌门的带领下，将如何实现新战略呢？
01
中国人保：提出新愿景，改革在关键处落子
1月21日，中国人保召开了2025年工作会议，党委书记、董事长丁向群首次作为该公司掌舵者，主持了年度工作会议。
三个月前（2024年10月22日），时任安徽省委常委、组织部部长丁向群成为中国人保史上首位女掌门。
新领导上任，业界格外关注中国人保是否会提出新的战略。从既往的情况来看，中国人保历任掌门，总会在任内提出一些新的战略或提法。近年来，掌门更迭频繁的中国人保，亦随之推出了多个战略，比如缪建民时期的 “3411”工程，罗熹任内的“卓越保险战略”。王廷科升任掌门后，延续了“卓越保险战略”，在此基础上进行了些许调整。
丁向群上任后，中国人保是否会有新的战略或提法，2025年工作会议给出了答案。
会议提出，中国人保要坚定不移走中国特色金融发展之路，建设功能卓著、运营高效、主业鲜明、治理当代、具有国际竞争力的世界一流保险金融集团，彰显中国特色，达成“五个一流”：
1、发挥一流的保障功能：功能卓著，突出功能性，深化供给侧结构性改革，连续在服务经济安全、社会保障、灾害防控中发挥树模引领作用，巩固提升与我国超大规模市场相匹配的市场影响力；
2、创造一流的谋划绩效：运营高效，坚持以价值和效益为中心，追求质量更高、效益更好、结构更优、技术更强，实现价值创造领先；
3、提供一流的综合服务：主业鲜明，聚焦产业险、人身险、投资三大板块，巩固财险的核心主业优势，提升人身险业务的核心竞争力，推动投资在业务发展、盈利增长中发挥紧张作用，提升综合实力；
4、打造一流的治理能力：治理当代，坚持“两个一以贯之”，推进公司治理体系和治理能力当代化，优化集团业务组合，强化集团资源配置，保障公司行稳致远；
5、塑造一流的国际影响：具有国际竞争力，坚持开放头脑，积极稳妥拓展海外业务，参与环球市场竞争，积极在“一带一路”沿线国家塑造一流的国际影响。
值得注意的是，“卓越保险”的提法消失了，且关于中国人保的愿景的表述亦发生了变化。
使命、愿景、核心价值观，通常是企业文化的核心理念。
2020年11月，中国人保在2020年度战略研讨会确立了“1+7”战略框架，“1”即“卓越保险战略”。所谓“卓越”，内涵是指引领环球财险、管理各类风险、实施环球服务、构建产业生态、运用当代技术、名列业绩前茅。
在该战略之下，誓回保险业C位的中国人保，愿景目的是打造成为聚焦主业，追求一流，注意能力，综合服务，建设成为具有卓越风险管理能力的环球一流金融保险集团。
如今，中国人保关于愿景的表述调整为：要坚定不移走中国特色金融发展之路，建设功能卓著、运营高效、主业鲜明、治理当代、具有国际竞争力的世界一流保险金融集团，彰显中国特色。
与卓越保险战略”相比，中国人保提出的新愿景，不仅仅是从“环球一流“到”世界一流“这一措辞的变化，而是更加夸大走中国特色金融发展之路，彰显中国特色，这是对2023年高层提出的中国特色金融发展之路的理论内涵和实践要求的响应。
如何实现新的愿景，中国人保亦开出了改革方子。
会议提出，中国人保要在关键处落子，以“六个改革”为突破口，牵引和带动其他领域改革：
1、深化公司治理改革，坚持党的领导、加强党建，规范各治理主体履职，完善集团两级法人治理，实现治理成本最小化、治理效能最优化。
2、深化集团战略管控机制改革，研究优化集团公司职能架构，加强和完善条线管理，加强集团总部能力建设，合理配置集团整体资源、有用应对市场竞争。
3、深化赋能下层发展机制改革，统筹好“管得住”与“放得活”的关系，加强面向下层的产品赋能、管理赋能、科技赋能和服务生态圈建设，赋能服务下层机构拓展发展空间、提升市场竞争能力。
4、深化客户资源共享机制改革，坚持客户价值最大化，推进平台一体化服务，强化“一站式”客户服务，把人保的好产品、好服务更便捷地提供给客户。
4、深化数字化改革，完善数字化顶层设计，加强面向下层一线的数字化应用，强化数字化底层资源共享，让客户感受到人保的科技服务，让下层一线有科技获得感。
6、深化干部人事制度改革，研究订定干部人事制度优化改革方案，体系梳理干部人才队伍建设等制度体系，在凝聚共识的基础上，稳妥有序实施。
完善有用的公司治理，是金融机构可连续康健发展的基石，是“牛鼻子”。此次中国人保便将公司治理改革放在了“六项改革”之首，并将坚持党的领导嵌入公司治理。
另一个值得关注的改革是深化赋能下层发展机制改革。中国人保提出，要统筹好“管得住”与“放得活”的关系，加强面向下层的产品赋能、管理赋能、科技赋能和服务生态圈建设，赋能服务下层机构拓展发展空间、提升市场竞争能力。
在2024年半年工作会议上，中国人保曾提出聚焦于六个方面，进一步全面深化改革推动集团高质量发展，其中亦提到要深化的机制改革之一，便是优化下层赋能机制。
有业内人士指出，作为保险业长子，中国人保最大的优势便在于拥有广覆盖的下层网络和能打硬仗的下层队伍，下层组织和队伍是中国人保的基本盘。
自从卓越战略推行以来，人保财险“三湾改制”和人保寿险“湘江突围”对下层大刀阔斧的改革，在提升了公司效益的同时，亦引起不少下层员工抱怨。认为改革以后开会多、文件多、绩效考核指标多，核保更慢了、报销费用更难了、队伍更不好带了。
亦有中国人保下层员工认为，真正优秀的管理应该是化繁为简，提升下层队伍销售能力建设需要构建好的运营机制，运用工具和体系科技赋能，上级公司为下级服务而不是卡脖子。要保障下层公司工作流畅顺畅，薪酬标准真正表现“效果与业绩交付对等”，只有解放下层的负担，才能产生最大生产力，只有真正做实下层，才能真正地实现公司的高质量发展。
本次会议上，中国人保亦提出，要踏实建强队伍，统筹推进谋划管理人才、专业技术人才、销售人才三支队伍建设，锻造忠诚干净继承的高素质专业化金融干部人才队伍。
在卓越战略之下，中国人保旗下的人保财险和人保寿险分别实施了“三湾改制”和 “湘江突围”。如今，这两项改革是改弦易张，还是在六大改革之下进一步调整或优化，接下来是否要推出新一轮“三定”方案，目前尚不可知。
在新发展理念之下，中国人保在新掌门的带领下，如何有立有破，塑造发展新动能，塑造新优势，且待观察。
02
中国人寿：333战略，巩固行业头雁地位
2024年，另一家国有保险集团完成了舵手更替。
2024年8月28日，中国人寿集团总裁蔡希良接替白涛出任集团党委书记，并在三个月（2024年11月）和四个月（2024年12月）后，分别获核准继承中国人寿集团和中国人寿保险股份有限公司（下称“中国人寿寿险”，601628.SH，2628.HK）董事长。
与中国人保新掌门来自“空降”差别，中国人寿新掌门由内部提拔，蔡希良成为中国人寿重组改制以来，首个从内部提拔而来的掌舵者。
内部提拔的一个优势在于，新上位者更熟悉公司的企业文化、战略和谋划情况，深谙公司的长短板。基于此，推出的新战略也通常更加有的放矢。
白涛执掌时期，中国人寿整体上处于“守势”的状态，除了2022 年 1 月提出“两稳两控五提高”，在集团层面没有相对清晰的战略提法，改革办法主要由旗下的寿险公司推进“八大工程”。
作为行业头雁，在行业格局和发展风向诸多变量中，中国人寿一直没有停止思考如何转型和发展。
尤其是，如何将中央金融工作会议提出的“金融强国”战略、《关于加强监管防范风险推动保险业高质量发展的若干意见》（即保险“国十条3.0”）打开的政策新空间，领悟贯通到公司的发展之中，亦成为保险公司的题中之义。
“竞争战略之父”迈克尔·波特（Michael E.Porter）说过，企业所有活动之间的战略配称是获得竞争优势，以及让竞争优势得以连续的基础。
在当下的业态和行业格局之下，保险公司们如何获得竞争优势？
2024年9月27日，蔡希良上任刚刚一个月，就主持召开了中国人寿2024年改革发展研讨会，提出要科学研究、把准定位，以改革创新的头脑和方式推进高质量发展。
彼时，蔡希良提出了三个重点，做强做优做大、聚焦综合金融、突出重点领域，全力打造新的业务增长极。
作为拥有多家子公司、形成了综合金融格局的保险集团，中国人寿亦面临如安在保持核心主业优势突出的同时，实现多家主体齐头并进、多元盈利、相互补位。
在新的行业格局之下，中国人寿亦在思考如何充实利用政策红利和时代机遇，打造新的业务增长极。
四个月后（2025年1月15日），中国人寿在进一步全面深化改革推动高质量发展大会暨2025年工作会议上，提出了新战略——333战略。
与以往的年度工作会议差别，此次套开的会议首次将“改革”和“发展”并列为两大主题。
改革与发展之心的迫切感，跃然纸上。
中国人寿提出的所谓“333”战略，包括：
积极培育三大新增长极，聚焦养老、康健、理财三大领域，锻造面向未来新优势，连续巩固行业头雁地位；
着力打造三大新上市平台，统筹内涵式发展与外延式增长，整合体系内外部资源，围绕做强做优核心主业开展资本运营，努力提升集团资源聚集配置能力；
深入实施三大工程，以党建引领强基工程加强凝聚力、战斗力，以国寿金融文化建设工程提升软实力、影响力，以协同创新升级工程提升生产力、竞争力。
在2024年改革发展研讨会上，中国人寿已提出将康健养老成为其突破口， 要举全集团之力加快建设养老金融国寿服务体系。在333战略中，康健、养老便作为两大新增长极，理财则被列为又一个新增长极。
对于这三大新增长极，中国人寿提出了差别的侧重点要求：全面加快养老金融跨越发展，大力推动康健险谋划创新突破，优化完善产业管理布局。
与其他保险公司多夸大康养或投资差别，中国人寿此次将产业管理提升到与康养并重的位置，提出要打造保险保障和产业管理两大核心驱动力。
按照央行在《金融从业规范产业管理》给出的定义，所谓产业管理是指“贯穿于人的整个生命周期，在产业创造、保有和传承过程中，通过一系列金融与非金融的规划与服务，构建个人、家庭、家属与企业的体系性安排，以实现产业创造、保护、传承、再创造的良性循环”。
根据该定义，产业管理的范围包括现金储蓄及管理、债务管理、个人风险管理、保险筹划、投资组合管理、退休筹划及遗产安排等，通过联结差别的资产、业务、风险、渠道，衔接差别的业务周期和金融生态，从而帮助人们实现产业创造、产业增长、产业保护、产业转换、产业移动、产业传承、产业分享、家属产业管理乃至企业治理等多重需求。
对于中国人寿而言，产业管理要想成为新增长极，需要从主要为客户提供保险和养老金产品，向为其提供多元化的产业管理方案转变。这不仅需要有丰富的产品供给和可以实现互通的综合金融平台，亦对营销队伍的专业水平和公司的投资能力提出了更高的要求。
在“333”战略中，尤为引人关注的一个提法是“三大新上市平台”。中国人寿对外发布的信息中，未提及何谓“三大新上市平台”，仅表现要对照上市标准提质增效，统筹内涵式发展与外延式增长，整合体系内外部资源，围绕做强做优核心主业开展资本运营。
从目前来看，中国人寿旗下仅有寿险公司一家上市公司，广发银行早已终止了上市辅导，从目前的情况来看，上市仍遥不可及。如何培育出三大新上市平台，值得业界关注。
在新的战略之下，中国人寿为旗下主要成员单位确定了差别的定位和发展目的：
寿险公司：要打造成为寿险环球领军企业；
资产管理公司：要打造成为环球领先的保险资产管理机构；
广发银行：要突出湾区特色、国寿特色，打造成为具有核心竞争优势的特色银行；
财险公司：要打造成为国内一流财险机构；
养老险公司：要打造成为国内养老金融机构的标杆；
投资公司：要打造成为国内另类投资资产管理公司的典范；
海外公司：要打造成为集团国际化发展的桥头堡；
健投公司：要打造成为国内一流养老产业投资机构和养老服务运营商。
诸子公司和成员公司，有一个共同的立足点：实现“一个国寿、一生保卫”的终极目的。
在“中国人寿”这个金字招牌下，实现价值创造能力与金融资源配置能力双提升，形成综合金融合力，对于发展阶段和实力各不雷同的诸成员单位来说，任重道远。
为此，中国人寿提出，要深入推进协同创新升级，进一步做大综合金融业务，健全综合金融体制机制，积极推进综合金融试点。同时进一步加快数字化转型，加强顶层设计与科技资源统筹，强化数据治理和分析利用，深化科技应用赋能。
2025年是“十四五”收官之年，亦是中国人寿的“深化改革年”。2025年，“锐意改革、合力攻坚”，将成为中国人寿的主基调。
图片：网络
来源：https://view.inews.qq.com/k/20250123A00QAO00
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